فصل دوم: شرکت و راهبرد بازاریابی مشارکت برای ایجاد ارتباط با مشتری

برنامه ریزی راهبردی کلان شرکت: تعیین نقش بازاریابی

مدیریت راهبردی فرایند ایجاد و حفظ تناسبی راهبردی بین اهداف و قابلیت های هر سازمان با فرصت های بازاریابی متغیر اوست. برنامه ریزی راهبردی برای بقا و رشد بلندمدت، متناسب با وضعیت خاص، فرصت ها و اهداف شرکت است. شرکت ها دارای برنامه های سالیانه، میان مدت که با وضعیت کسب و کار جاری و ادامه روند کار شرکت سروکار دارد و راهبردی که مستلزم انطباق شرکت با فرصت هایی که در محیط دائما در حال تغییر بوجود می آید، هستند. 

مراحل فرایند برنامه ریزی راهبردی

 

 

- تعریف رسالت بازارمدار: بسیاری از سازمان ها رسالت نامه ای رسمی دارند، که شرحی از قصد و هدف هر سازمان است. دست نامرئی که راهنمای کارکنان هر سازمان است. رسالت نامه باید بازار مدار و بر حسب نیازهای مشتری باشد، واقع بینانه، صریح و روشن، برانگیزاننده باشد. با محیط بازار تناسب داشته باشد. رسالت بر پایه قابلیت های متمایز سازمان استوار باشد. هیچ سخنی از فروش یا سودآوری بیشتر نباید در آن ذکر شود، سودآوری فقط پاداش پذیرش هر فعالیت مفید است.

- تعیین اهداف و مقاصد شرکت: هر سازمانی باید رسالت خود را به گونه ای در نظر گیرد که هدفش پشتیبانی از تمام سطوح مدیریت باشد. این رسالت به هرمی از اهداف و همچنین اهدافی درباره محصول و بازار بینجامد.

- طراحی ترکیب فعالیت های کسب و کار: مجموعه ای از فعالیت های کسب و کار و محصولاتی که شرکت از بابت آنها تشکیل شده است. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نهایت تناسب را بین نقاط ضعف و قوت شرکت و فرصت های محیط برقرار کند. برنامه ریزی ترکیب فعالیت های کسب و کار دو مرحله دارد: اول، شرکت باید با تجزیه و تحلیل وضعیت فعالیت های جاری، نسبت به افزایش، کاهش یا حذف منابع هر فعالیت تصمیم بگیرد. دوم، شرکت باید با تهیه راهبردهای توسعه و یا کوچک سازی، تکلیف ترکیب فعالیت های آینده خود را مشخص کند.

تجزیه و تحلیل فعالیت های جاری کسب و کار: اولین اقدام مدیریت، شناسایی واحدهایی است که فعالیت های اصلی شرکت را انجام می دهند؛ که می توان آنها را واحدهای فعالیت راهبردی نامید. هر واحد فعالیت راهبردی یا SBU، واحدی از شرکت است که دارای شرح رسالت و اهداف جداگانه می باشد که ممکن است بخشی از شرکت، خط تولید و یا گاه محصول یا نامی تجاری باشد. گام بعدی، ایجاب می کند که مدیریت جذابیت واحدهای فعالیت راهبردی مختلف شرکت را ارزیابی و درباره میزان کمکی که هر کدام نیاز دارند تصمیم بگیرد. هدف از برنامه ریزی راهبردی، یافتن راههایی است که شرکت بتواند به بهترین نحو از توانمندی های خود برای بهره مندی از فرصت های جذاب محیط استفاده کند.

رویکرد BCG: معروف ترین رویکرد برنامه ریزی ترکیب فعالیت هاست. هر شرکتی که از این رویکرد استفاده می کند، تمام واحدهای فعالیت راهبردی خود را بنا بر ماتریس سهم-رشد تقسیم بندی می کند. میزان رشد بازار بر روی محور عمودی، جذابیت بازار را اندازه می گیرد؛ سهم نسبی بازار نیز روی محور افقی، معیار توانمندی شرکت در آن بازار را نشان می دهد. ماتریس سهم-رشد چهار واحد فعالیت راهبردی را به شرح ذیل تعیین می کند:

- ستاره ها: بیشترین رشد و سهم بازار دارند. اغلب برای تامین مالی رشد سریع خود به سرمایه گذاری سنگینی نیاز دارند. رشد این فعالیت ها و محصولات در نهایت کندتر و به گاوهای شیرده تبدیل می شوند.

- گاوهای شیرده: با رشد کم و سهم بازار زیاد هستند.برای حفظ سهم بازار خود، به سرمایه گذاری کمتری نیاز دارند. منابع مالی زیادی ایجاد می کنند که شرکت می تواند از آنها برای تامین هزینه ها و پشتیبانی از سایر واحدهای فعالیت راهبردی که به سرمایه گذاری احتیاج دارند استفاده کند.

- علامت های سوال: دارای رشد زیاد و سهم کمی دارند. برای حفظ سهم بازار خود، و نه حتی افزایش، به منابع نقدی زیادی نیاز دارند. مدیریت تصمیم می گیرد کدام یک از علامت های سوال به ستاره تبدیل و کدام حذف شود.

- سگ ها: هم رشد و هم سهم بازار اندکی دارند. منابع نقدی لازم را برای بقای خود تامین می کنند اما نمی توان به آنها به عنوان منابع بزرگ نقدی امید داشت.

 

 

ده دایره ماتریس سهم-رشد BCG نماینده ده واحد فعالیت راهبردی جاری هر شرکتند. مساحت دایره ها متناسب با عایدات فروش هر واحد فعالیت راهبردی است.

برای هر واحد فعالیت راهبردی میتوان هر یک از این چهار راهبرد را اتخاذ کرد: شرکت می تواند با سرمایه گذاری بیشتر در واحد، هدف ایجاد سهم بازار را دنبال کند، با سرمایه گذاری کافی میتوان سهم بازار فعلی را حفظ کرد. راهبرد سوم اینکه بدون توجه به تبعات بلندمدت، واحد را درو کرد و نسبت به دوشیدن منابع نقدی کوتاه مدت آن اقدام کرد. و در انتها میتوان با فروش یا کنار گذاشتن واحد فعالیت های راهبردی درآمدهای حاصل از آن را در جای دیگر مصرف کرد.

معایب رویکرد ماتریسی: روش دشوار و وقت گیری است. فقط به واحدهای فعلی توجه دارد، برنامه ریزی آینده را در اختیار نمی گذارد. بیش از اندازه به رشد سهم بازار یا رشد از طریق ورود به بازارهای جذاب جدید توجه دارد.

تهیه راهبردهای رشد و کوچک سازی: صرفنظر از ارزیابی فعالیت های فعلی، طراحی ترکیب فعالیت های کسب وکار نیازمند این است که شرکت محصولات و فعالیت هایی را نیز پیدا کند که در آینده مورد بررسی قرار دهد.

راهبرد شبکه توسعه محصول/ بازار: اول اینکه مدیریت باید بررسی کند که می تواند به نفوذ بیشتر در بازار بدون تغییر محصولات دست یابد. این راهبرد مستلزم اضافه کردن تعداد فروشگاههای فعلی در بازارهای موجود است تا مشتریان بیشتر و آسانتر بتوانند خرید کنند. دوم اینکه، برای محصولات فعلی خود امکانات توسعه بازار را با شناسایی و توسعه بازارهای جدید فراهم کند. سوم اینکه، مدیریت می تواند توسعه محصول یا عرضه محصولات اصلاحی یا جدید را به بازارهای موجود بررسی کند. و چهارم ممکن است راهبرد متنوع سازی یعنی راه اندازی یا خرید کسب و کارهایی که ارتباطی با محصول و بازار فعلی او ندارد را مورد نظر قرار دهد.

شرکت ها نباید فقط در اندیشه راهبردهای لازم برای رشد ترکیب فعالیت های کسب و کار خود باشند، بلکه باید راهبردهای کوچک سازی را نیز مدنظر قرار دهند. محیط بازار همواره در حال تغییر است که این امر ممکن است سودآوری بعضی از محصولات یا بازارهای هر شرکتی را کاهش دهد.

برنامه ریزی بازاریابی: مشارکت برای برقراری ارتباط با مشتری

بازاریابی به طرق مختلف نقش عمده ای در برنامه ریزی راهبردی شرکت برعهده دارد. اول اینکه بازاریابی دارای فلسفه راهنما یا مفهوم بازاریابی است بدین معنی که راهبرد شرکت باید حول محور برقراری روابط سودآور با گروه مصرف کننده باشد. دوم اینکه بازاریابی کمک به شناسایی فرصت های جذاب بازار و فراهم کننده داده های لازم برای برنامه ریزان راهبردی است. سرانجام اینکه بازاریابی طراح راهبردهای لازم برای نیل به اهداف واحد اقتصادی است. بازاریابان علاوه بر مدیریت ارتباط با مشتری باید مدیریت ارتباط با شریک را نیز بدانند. آنها باید با هدف ایجاد زنجیره فایده ای اثربخش در زمینه خدمت رسانی به مشتری، با شرکای خود در سایر دوایر شرکت نیز همکاری کنند.

 

 

مشارکت با سایر دوایر شرکت: هر یک از دوایر شرکت حلقه ای از زنجیره فایده آن شرکت است. هر دایره ای فعالیت هایی را برای فایده رسانی برعهده دارد. موفقیت هر شرکت نه فقط به نحوه انجام دادن صحیح کار در هر دایره، بلکه به نحوه هماهنگی فعالیت های دوایر مختلف نیز بستگی دارد. زنجیره فایده رسانی هر شرکت فقط به اندازه قدرت و توانمندی ضعیف ترین حلقه اتصال این زنجیره است. گاه در عمل، روابط دوایر مملو از تضاد و سو تفاهم است. آنچه مدنظر دایره بازاریابی است دیدگاه مصرف کننده است؛ اما وقتی بازاریابی درصدد راضی کردن مشتری برمی آید این امر سبب می شود دوایر دیگر بر حسب شرایط خود کار نامناسبی انجام دهند. با وجود این، بازاریابان باید به روش هایی دست یابند تا تمام دوایر به مصرف کننده فکر کنند.

مشارکت با دیگران در سامانه بازاریابی: شرکت علاوه بر بررسی زنجیره فایده خود، باید به زنجیره فایده فروشندگان و توزیع کنندگان و در نهایت مشتریان نیز توجه کند. امروزه شرکت های بیشتری با سایر اعضای زنجیره عرضه، مشارکت می کنند تا عملکرد شبکه عرضه فایده به مشتری بهبود یابد.

راهبرد بازاریابی و ترکیب عناصر بازاریابی

شرکت با رهنمود راهبرد بازاریابی، از عناصر بازاریابی تحت کنترل خود، یعنی محصول، قیمت، مکان و فعالیت های پیشبردی، ترکیبی یکپارچه طراحی می کند. سپس برای دستیابی به بهترین راهبرد و ترکیب عناصر، اقدام به تجزیه و تحلیل بازاریابی، برنامه ریزی، اجرا و کنترل می کند. در اینجا به اختصار به بررسی هر فعالیت می پردازیم.

راهبرد بازاریابی مشتری مدار

هر شرکتی پیش از تامین رضایت مصرف کنندگان باید اول نیازها و خواسته های آنها را بشناسد. بازاریابی اصولی، مستلزم تجربه و تحلیل دقیق مشتری است. شرکت ها به خوبی می دانند که در هر بازار فرضی، قادر به خدمات رسانی سود ده به همه مصرف کنندگان یا حداقل به همه به یک شیوه واحد نیستند. هر شرکتی باید کل بازار را به بخش های کوچک تر تقسیم و بهترین آنها را انتخاب و راهبردهایی طراحی کند. این فرایند مستلزم بخش بندی بازار، هدف گیری در بازار، تمایز و جایگاه یابی در بازار است

- بخش بندی بازار: فرایند تقسیم بازار به گروههای مختلفی از خریداران که ضمن داشتن نیازها و مشخصات و یا رفتارهای مختلف ممکن است به محصولات یا برنامه های بازاریابی جداگانه ای هم نیاز داشته باشند بخش بندی بازار گویند. هر بخش بازار از مصرف کنندگانی تشکیل شده که در قبال مجموعه ای از تلاشهای بازاریابی واکنش مشابهی نشان می دهند.

- هدف گیری در بازار: ارزیابی جذابیت بخش های مختلف بازار جهت انتخاب یک یا چند بخش ارزشمند برای ورود را هدف گیری بازار می گویند. باید بخشی را انتخاب کرد که با داشتن سودآوری، بیشترین فایده را برای مشتری هم ایجاد کند و شرکت بتواند آن را در طول زمان حفظ کند.

ادامه در لینک زیر:

 

http://speedandishan.com/show-article.php?id=46